Архив номеров


    Список предприятий Тверской области с лучшей стратегией развития (по оценке еженедельника «Караван+Я») возглавил генеральный директор Тверского пивоваренного завода, депутат Законодательного Собрания Тверской области Максим Ларин. Возглавляемое им предприятие пережило много крайне непростых периодов и выстояло. Экономический кризис, который остановил и практически уничтожил многие тверские производства, оказался бессилен перед «Афанасием». И дело не в том, что мы стали больше пить пиво. Тут все как раз наоборот. А в том, что именно у завода «Афанасий-пиво» на сегодняшний день, действительно, лучшая стратегия, позволяющая холдингу не только выдерживать крупные общероссийские финансовые катаклизмы, но и развиваться вопреки всему.
    - Максим Владиславович, ваше предприятие по своей стратегии развития в условиях кризиса, по данным нашего рейтинга, признанно лучшим. Как вам удалось увеличить объём продаж при общем падении рынка пива?
    - Ничего особенного мы не делали. Мы планомерно шли к внедрению нескольких процессов, основной из которых - процесс прямых продаж, на который мы поставили востребованный продукт. Это живое пиво в нескольких упаковках и разного вкуса. Основная наша задача - доставить продукт в торговые точки в определенное время, с учетом его специфики, то есть в течение нескольких часов. Самое сложное - обучить людей, причем не только тех, которые у нас работают. Мы сталкиваемся с определёнными барьерами в самих магазинах. Такое пиво должно продаваться только в холодильнике, не должно лежать ни на каком складе. На определённом этапе мы пришли к выводу, что нам необходим собственный персонал на всех стадиях: свои торговые представители, свои водители, продавцы в гипермаркетах, где продается наша продукция.
    Второй способ продаж - небольшие супермаркеты. Там мы не можем держать свой персонал, потому что это неэффективно. Мы ограничиваемся только поставками нашей продукции и работой мерчендайзеров. По-настоящему хорошая система продаж - это как пчелиный улей, где каждый знает кто и что должен делать.
    Так работает группа на маршруте: один - офис-менеджер, который заносит в компьютер заказы, обзванивает клиентскую базу и в оформляет различные документы по отгрузке и дебиторке; специалист, который ездит по магазинам-клиентам, решает вопросы по оплате, урегулированию разных вопросов, связанных с размещением рекламы и холодильников в торговом зале, организует выкладку продукции, оформляет заказы; и главный менеджер, который занимается только поиском новых точек. Для того ,чтобы они двигались в одном направлении, их необходимо мотивировать, обеспечить средствами связи, включая специальные веб-локаторы, которые обеспечивают контроль процесса поиска новых клиентов и мерчендайзенга на маршруте. Сейчас мы внедряем соединение веб-локаторов и наладонных компьютеров с модулем управления продажами в системе Р3, что позволит полностью автоматизировать процесс. Думаем, как заменить мерчендайзинг на «умный холодильник», который сигнализировал бы офис-менеджеру о том, что пиво заканчивается.
    - Создается ощущение, что кризис на вас действительно вообще никак не отразился.
    - Он нам даже как бы помог. Раньше было тяжело найти торговый персонал. Многие, и это не секрет, работали в Москве. Конечно, немного упала проходимость через торговые точки, как и упал весь российский пивной рынок в целом. Но мы обеспечиваем рост за счёт, прежде всего, дистрибуции, то есть мы растем за счёт количества торговых точек (на 10% по сравнению с уровнем прошлого года). Наш отдел маркетинга к тому же следит и за рыночными предпочтениями потребителей, поэтому и появилось пиво «ДОМАШНЕЕ».
    - Вы угадали с самым главным - с продуктом. Сейчас психология людей меняется в том направлении, что они уходят от химических продуктов, предпочитая подороже, но натуральные. Объясните, как Вы сами пришли к пониманию того, что именно нужно современному потребителю?
    - По сути, мы угадали ожидания потребителей и организовали доставку этого ожидания.
    Сейчас мы собираемся производить и другие продукты. Запускаем, например, линию по производству меда.
    - Может быть, вы, в поддержку идеи губернатора, одну линию выделите для производства тверского меда и соберёте мед, который производят тверские пасечники?
    - Обязательно. Просто мы пока не нашли крупного производителя. На следующий год мы планируем сначала прокатать дистрибуцию, и дальше, поняв сколько меда мы можем продать через такую систему, мы, конечно же будем работать с тверскими пасечниками. Уже в этом году мы забросили информацию о наших планах в Ассоциацию пасечников.
    - Какими еще продуктами будет расширен ассортимент вашей торговой марки?
    - По плану у нас такая очерёдность. Сначала мед, дальше - сгущённое молоко, потом - просто молоко (завод уже смонтирован, остались технологические наладки). Уже договариваемся с Лихославльским молочным заводом, чтобы под нашей торговой маркой выпускать сметану «Утречко». И, наконец, ведём еще рыбный проект и линию кондитерских изделий.
    С учетом того, что следующий год будет еще более убыточным по пиву, мы планируем поставить на рынок очень приличное количество ассортимента. Я не имею ввиду пиво, ассортимент которого мы будем уменьшать, работая над увеличением потребления лидирующих по продажам сортов. Но это уже чистый маркетинг.
    С нового года вводится акциз на пиво. С 1 января мы не поднимаем цены так, как их поднимает государство, а лишь на малую часть. По большому счёту, каждый человек, покупая пиво, треть денег отдает не предприятию, покрывая себестоимость и марку, а государству в виде акцизов. В соответствии с изменениями закона, теперь все эти акцизы будут идти в бюджет города Твери. А это немаленькие деньги: только в месяц сейчас мы платим порядка 10 миллионов рублей. Ставка акциза с Нового года повышается на 200%.
    - Ваше предприятие управляется очень современной компьютерной программой, которую специалисты называют R3. Когда вы покупали систему SAP R3, вы оказались первыми, кто начал работать в Твери в этом программном обеспечении.
    - В то время да. Оно стоит миллионы долларов, но мы купили с большой скидкой, подписав контракт с правом презентации на нашем предприятии. В обучение людей мы вложили гораздо больше средств, чем в сам софт. В результате мы добились того, что директора почувствовали насколько это удобно. Теперь не надо говорить каждому сотруднику, почему он, допустим, заработал 18, а не 36 тысяч. Открывается компьютер и сразу видно, сколько человек продал и каким образом ему начислена заработная плата. Рабочий стоит на линии и сразу через большую плазму видит, как каждую минуту обновляется его зарплата. Я освободил менеджеров от психологической нагрузки, чтобы никто из рабочих над ними не стоял с гаечным ключом и не кричал: «Дай денег!». Персонал знает, сколько он заработает и, что надо для этого делать. Это позволило сократить приличное количество сотрудников, остались самые лучшие, которые готовы зарабатывать, а не получать.
    - Когда шла реконструкция вашего предприятия, в городе было много разговоров, что, мол, на «Афанасии» большая текучка кадров. А сейчас и разговоры прекратились, и репутация стала у вас другой.
    - Мы преодолели сознание основного персонала. Люди раньше не хотели зарабатывать деньги, все хотели их просто получать. Теперь всё по-другому. Люди зарабатывают.
    - В последнее время у вас просто революционно изменилась маркетинговая политика: меняются этикетки продукции, упаковка, рекламная подача.
    - Это связано с тем, что, как я говорил, кризис с мотивацией труда мы преодолели, люди успокоились и начали больше думать о творчестве. Гарантия того, что можно нормально зарабатывать, никуда не дергаясь, позволяет нашим дизайнерам спокойно работать. Например, этикетка на пиво «Домашнее» разрабатывалась год. Мне было предложено три или четыре варианта, и все меня не устроили, потому что они не передавали тот посыл, который был заложен в идее продукта. Как в итоге получилось? Я был за границей и ходил там по бакалее, выбирал себе что-то сладкое. Нашел печенье. Сфотографировал само печенье и упаковку, отправил ММСкой нашему дизайнеру. И он, уловил, как упаковка передает содержимое. Дизайнерам словами трудно объяснить, им надо показывать образы, чтобы они поняли, что надо передать в картинке. Через пару месяцев дизайнер сделал то, что вы сегодня видите. Хотя на печенье была картинка с хайтеком, но и печенье было модерновое, а у нас все домашнее.
    Сами картинки абсолютно разные, но главное было правильно сформулировать задачу. Я считаю, что наша этикетка удалась.
    - Другими словами, Вы, даже находясь в отъезде, можете эффективно управлять своим холдингом?
    - Я считаю, когда весь производственный процесс настроен и отлажен, моя основная задача, как генерального директора - не мешать, не дергать людей. Я могу раз в месяц спросить: а как кто работает. Я могу открыть компьютер и посмотреть. Также раз в месяц по всем компаниям (а их 32) утверждается бюджет. Всем управленцам, в том числе и мне, видно в Р3, какие статьи и проекты финансируются. Сам я только думаю о стратегии дальнейшего развития компании.
    Марина Гавришенко


К списку новостей
Наша газета выходит в городах:
  • Андреаполь
  • Бежецк
  • Белый
  • Бологое
  • Вышний Волочек
  • Весьегонск
  • Жарковский
  • Западная Двина
  • Зубцов
  • Калязин
  • Кашин
  • Кесова Гора
  • Кимры
  • Конаково
  • Красный Холм
  • Кувшиново
  • Лесное
  • Лихославль
  • Максатиха
  • Молоково
  • Нелидово
  • Оленино
  • Осташков
  • Пено
  • Рамешки
  • Ржев
  • Сандово
  • Селижарово
  • Сонково
  • Спирово
  • Старица
  • Торжок
  • Торопец
  • Удомля
  • Фирово
  • ЗАТО Озерный
  • ЗАТО Солнечный
  • Тверь
  • Селигер

 

Блоги пользователей

Геннадий Климов, главный редактор

Орлова Мария, первый зам. главного редактора

Блог газеты

Марина Гавришенко, зам. главного редактора

Любовь Кукушкина, журналист

"Тверия" - Граждане Тверской области и тверские Землячества


   
 
   

Контакты

Адрес редакции: 170100, г. Тверь, ул. Советская, 25, 2-й этаж.
Тел./факс 34-26-44, тел. (4822) 34-77-02
e-mail: karavan@tvcom.ru